Информация о книге

• Автор: Ричард Дафт
• ISBN: 978-5-459-00954-5
• Год издания: 2013
• Издательство: Питер
• Читать отрывок

Большинство из нас принимает решения автоматически и без понимания того, что люди по-разному ведут себя при принятии решений и проявляют присущие им типы поведения, когда занимают управленческие должности. Подумайте о том, как вы принимаете решения дома, в университете или на работе, особенно там, где ваши решения затрагивают других людей. Ответ на каждый должен быть представлен как «Совершенно согласен» или «Совершенно не согласен».

Новоиспеченные менеджеры и опытные руководители обычно демонстрируют разное поведение при принятии решений. Поведение успешного СЕО может полностью отличаться от поведения менеджера низшего уровня. Это различие частично обусловлено типами принимаемых решений, а частично — знанием того, что подходит для каждого уровня. Новоиспеченные менеджеры обычно начинают с директивного, решительного, командного поведения и постепенно, по мере продвижения по управленческой иерархии, становятся более открытыми, терпимыми к иным точкам зрения и готовыми к взаимодействию с другими людьми.

Ситуация выглядела совершенно невероятной. Оказалось, что на некоторых моделях машин «Toyota» педаль газа может неожиданно заклинивать, в результате чего начинается бесконтрольный набор скорости. Вследствие дорожных инцидентов, вызванных этой проблемой, погибло несколько человек. Необходимо было начать отзывать проданные машины немедленно, каких бы денег это ни стоило. Однако расследование показало, что менеджеры Toyota всячески оттягивали принятие этого решения, что, вероятно, создавало еще больше опасностей для водителей. Весной 2010 г. Национальное управление безопасности дорожного движения (NHTSA) выписало рекордный штраф на сумму $16,4 млн после документального подтверждения того факта, что менеджеры Toyota знали об этом дефекте минимум за четыре месяца до того, как открыто признали его наличие и объявили об отзыве миллионов машин. Затем менеджеры Toyota столкнулись с еще одной непростой дилеммой: безоговорочно оплатить штраф, что фактически стало бы признанием плохой работы компании, или же попытаться его оспорить с риском создания еще более негативного паблисити.

Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения, и каждая организация растет, процветает или терпит крах в результате решений ее руководителей. Однако принятие решений по непростым проблемам, подобным тем, с которыми столкнулась в последние годы Toyota, является трудным делом. Нередко менеджеров Toyota обвиняют в том, что они проигнорировали соображения безопасности и оказались не на высоте предъявляемых к ним юридических и моральных требований. Однако иногда менеджеры принимают неправильные решения, даже если имеют правильные намерения. Часто менеджерам приходится принимать решения в условиях постоянных изменений внешней среды, неясности информации и конфликтующих точек зрения.

История бизнеса знает немало примеров как хороших, так и плохих решений. Apple Inc., которая в середине 1990-х гг. выглядела едва живой, сумела возродиться благодаря решениям, принятым СЕО Стивом Джобсом и другими топ-менеджерами. Apple, не являющаяся больше только производителем ПК, занимается теперь устройствами воспроизведения записей музыки, устройствами мобильной связи, розничной торговлей и другими видами бизнеса. А вот решение Maytag вывести на рынок «Nepture Drying Center» оказалось ошибочным. Новое изделие стоимостью $1200 прославлялось как последнее слово в области облегчения домашней стирки, но этот сушильный агрегат высотой в шесть футов плохо вписывался в квартиры большинства покупателей. Неудачным было и решение менеджеров Timex заменить классический лозунг «It takes a licking and keepes on ticking» («Несется вперед и тикает») на более лаконичный «Life is ticking» («Жизнь идет»). Желание модернизировать имидж своей компании привело к тому, что менеджеры Timex отказались от одного из наиболее узнаваемых рекламных слоганов в мире ради создания нового — увечного и депрессивного.

Принятие хороших решений является важнейшей составляющей успешного менеджмента, потому что оно определяет, как организация справляется с проблемами, распределяет ресурсы и добивается своих целей. Сначала мы исследуем характеристики решений. Затем познакомимся с моделями и этапами принятия решений. Будут также рассмотрены некоторые предубеждения, способные вынудить менеджеров принимать неправильные решения. Наконец, мы познакомимся также с некоторыми новыми методами принятия групповых решений в современной быстроизменяющейся среде.